6月30日，万科2022年度股东大会在深圳大梅沙海滨召开。站在董事会换届节点，此次大会审议并表决通过了2022年度董事会报告、监事会报告、年度利润分配方案、董事会、监事会换届等多项议案，选举产生了新一届董事会。

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结果来看，郁亮等董事候选人高票当选，开启新的三年任期，本届董事会治理结构延续了稳定、平衡的局面。来自大股东深圳地铁的董事辛杰、黄力平、雷江松继续留任；万科方面，郁亮、祝九胜继续履职，王蕴当选职工董事。独立董事仍为四席，原独董张懿宸留任，沈向洋、林明彦、廖子彬履新，三人分别曾在微软、凯德集团、毕马威中国出任重要职务；原独董康典、刘姝威和吴嘉宁因任期已达上限，正式卸任。

“过去三年对行业的每个从业者来说，都是百感交集的，并非只有万科不容易，没有哪个人、哪个企业是容易的。”郁亮感慨， “过去三年是解决旧模式问题的三年，也是探索新模式、寻找新出路的三年。”

承上启下又三年

过去三年，房地产市场经历了深度调整，行业缓慢曲折修复。

有股东在会上向郁亮提问，过去三年任期，应该是其百感交集的三年。2018年，郁亮的“活下去”论曾引起不少争议，但过去三年行业巨变、一批房企暴雷、违约，“活下去”已成为了行业的共识。

郁亮接过“百感交集”一词，称过去三年对于房地产行业、对于万科、对于每个人来说都可以说是百感交集，每个企业、每个人都不容易。

实际上，过去的三年，行业多方承压，行业融资能力明显下降，海外债务市场功能失效，房企资产负债表显著承压，境内债展期规模创历史新高，流动性风险频现，并对上下游造成冲击。多种因素叠加之下，行业信心前所未有的脆弱，给企业的经营带来巨大的压力和挑战。

对此，郁亮也说出了他对行业和市场前景的预判——房地产行业正处于新旧模式的转换阶段，而过去三年恰好也是对应着新旧模式转换承上启下的阶段。

所谓承上指今天行业需要开始着手解决旧模式下存在的问题，尽管万科已经比较早地意识到行业高速增长不可持续，“但比较惭愧的是我们虽然认知得比较到位、比较早，但是行动上仍然没有完全摆脱惯性，出现了一些比如说投资上有些冒进，产品操盘离散度比较大的问题”。

对此，万科在过去三年做了多次调整，在投资质量方面有所提高，产品的表现、竞争力得到很大进步，经营性物业持续提高，各个业务军种的协同效应在提升，公司的资债结构也有优化，抵御风险的能力进一步加强。

“跟过去相比，我们今天应对变化的主动性又多了一点。”郁亮肯定了万科的成长。

而谈及“启下”，指在新旧模式转换过程中探索新的模式、寻找新的出路。

万科常被成为靠危机感驱动的公司，但在启下阶段，郁亮又表露对公司、行业的信心。房地产行业还能不能好起来？行业在高速增长阶段结束之后还有没有机会，怎么才能抓住机会？

郁亮和万科对这个题目的答案是：市场是永远不会饱和的，房地产市场常做常有、常做常新，总有新的生意机会冒出来。他相信，房地产行业只是在经历制造业等行业转型升级的过程，只要开发商能提供好的产品和服务，真正能满足人们需要，市场机会是有的。

但郁亮也补充，目前市场短期确实有压力，合理的需求没得到释放，成交也没有达到合理的水平。比如4月份一、二线新房成交环比下降26%，5月份又下降了2%。6月份从先行指标来看，一手房来访量下降7%左右，二手房带看量下降10%左右，6月份的市场表现也不容乐观。

3个月前，在2022年年度业绩发布会上，郁亮预判市场既没有狂飙，也没有倒春寒，“但实际情况比当时预期要差一些，从目前看短期信心还需要进一步重建”。

郁亮对后市的信心并非空穴来风，他例举了多项数据佐证，如未来十年新增将近7000万城镇人口，有2.6亿新市民将会扎根下来，他们的居住条件相比原居民还有改善提升的空间。另外，现有城市住房里面有1/3是2000年之前建设的房子，20年前的房子跟今天房子相比仍有待改善。如今城市里还有2/3的住房没有电梯，且城市居民还有改善需求、度假旅游的需求，这些合理需求都是未来开发商的增长点所在。

市场不景气，但居民有需求，是否是购买力不足？郁亮用了两个数据，5月底的居民部门存款增加到接近130万亿的规模，去年底增加了9.2万亿，比去年同期还多增了1.4万亿。此外，郁亮还提到另一个指标——居民部门总储蓄对利息保障倍数，即居民部门用可支配收入扣掉消费之后的剩余部分能够覆盖多少利息，这是衡量购买力以及衡量市场安全度的，现在来看这个指标还远远高于安全边界。因此，从购买力来看，“购买力是在的”。

需求在，短期的市场表现表明的是市场短期预期的问题，如大家对未来的预期感到不确定或不明朗，而修复这种市场预期和市场氛围需要一点时间。

郁亮相信，随着外部因素趋于稳定，房地产市场一定能恢复到合理的成交水平，“行业下有保底线，上有天花板，还是在一个缓慢的复苏过程中，只不过比我3个月前预想的时间更长一点、压力更大一点”。

“打群架”能力

要抓住未来三年的机会，需要新的能力？郁亮认为是全场景服务的能力，这和祝九胜其后提到的“打群架”能力异曲同工。

回顾整个房地产开发环节，是一个不断迭代、难度升级的过程，对行业的要求也从无到有，再到优逐渐加码。一开始是有房子卖就好了，后来不仅房子要造好，还要有花园，后来发现物业服务变得很重要，再从社区商业配套方不方便，到现在产城要融合，现在还要绿色生态，包括未来的科技化、智慧化，这些都需要全场景的综合竞争力。

在旧的模式下，开发商基本上靠拿地和融资。但在新的发展模式下，如果还只是靠这两招，可能会出现买越多地错误越多、融资越多有可能越不安全的情况，郁亮提醒。

在此背景下，万科会持续做三件事情：

第一件事是开发业务是万科的基本盘，要提高开发业务的经营和管理水平；

第二件事是经营服务业务已经完成从0到1、从1到10的过程，万科经过多年的试炼，完成了商业逻辑检验，也完成了商业逻辑可复制的验证，现在的命题升级为如何提升竞争力，扩大发展的空间，提升更多的回报，培养更多的优良资产；

第三件事是万科始终要保持财务稳健，保持行业领先的信用评级。

在每次公开大会上，郁亮总是不吝详解布局经营服务业务的不易与用意。在2021年中期，万科上下度过了较艰难的反思和检讨，彼时，面对投资者对净利下降的提问，万科总裁兼首席执行官祝九胜感慨，“这让我想起读书时候，期中考试没考好，心情很忐忑。但是，忐忑之余，也不能忘掉立志长期成为好学生的定位和志向”。

祝九胜总结了三点原因——销售规模增长有限，开发业务利润率下降稍快，以及转型业务的效果还没有真正体现出来。

从2014年开始，万科从房地产开发向开发、经营和服务并重转型，这部分业务是按历史成本计价，不光不能重估，且每年带来折旧和摊销，影响存在一个量变到质变的过程。

祝九胜也透露，今年第一季度公寓、物流、商业都实现了双位数增长，公寓收入增长10.8%，物流增长了20 %，商业增长了10.4%。且由于万科对转型业务采取的是成本法计量，业务能力的提升转化为结算利润，客观上存在时间滞后性，有一些价值在当年很难体现出来。

祝九胜总结，长期有信心，信心既取决于客观的势，也取决于主观的心。未来无论还要面对什么样的变化，我们基于客观的市场环境，也基于团队的韧性，万科仍然是充满信心的。

这信心来源于三个方面，一是十万亿的市场常做常有、常做常新；二是万科较早布局出租公寓、商业、物流、酒店等多元化业务，在今天具备了接着往下跑的能力和条件，“有能力可以接棒往前跑”；三是多赛道可以跑得远，但需要耐心，各种赛道的综合能力能够解决城市管理和发展过程当中的问题，例如从物业的蝶城，到开发建设，到历史文化街区的改造等方方面面。

万科在内部曾经将其总结为“打群架的能力”，具体为，一个城市有问题、有需求，各个军种包围起来，在一个城市里能够建立一个良好的发展生态。

对股东和投资人最关心的业绩问题，祝九胜就目前形势、经营压力和未来的判断，总结为三句话：“短期有压力、努力有成效、长期有信心”。

祝九胜直言，短期有压力，基于行业的现状和行业业绩的滞后性。过往两年，特别是2022年市场变化的严峻性还是超出了管理层和公司彼时的预期，导致公司无论是销售额还是毛利率都出现下降的态势；其次，2023年年初市场有恢复，2-3月出险小阳春，信心有所提振，但第二季度又出现疲态，往后看市场还是有一些不确定性。短期的压力，既有行业层面，又有市场态势的原因。

从某种程度讲，地产过去一年多的危机和深度调整，惊醒了行业里无数人的温柔美梦，但危机也验证了郁亮此前预示房地产将进入白银时代，企业必须自我改革，寻求多元业务转型的必要性。凭借全场景服务能力，且得益于多元化业务起步早、布局全、正向协同，万科将沉着地走向行业新阶段。